Бюджетирование для центров затрат и прибыли

Учет иконтроль затрат повидам раса, местам формирования ицентрам ответственности

В управленческом учете большое внимание уделяется учету и контролю затрат по видам расходов, местам формирования и центрам ответственности.

Затраты на производство продукции классифицируются по ряду признаков. Так, по технико-экономическому содержанию различают основные и накладные расходы. Основные расходы составляют основу вырабатываемой продукции, а накладные связаны с организацией и управлением производства.

По способу включения в себестоимость продукции затраты делятся на прямые и косвенные.

Важным принципом классификации затрат в управленческом учете является принцип эластичности. Под эластичностью понимается зависимость между величиной затрат и рядом факторов, влияющих на затраты: объемом выпуска продукции, степенью использования производственных мощностей, организационной структурой предприятия. Принцип эластичности определяет деление затрат по степени их реагирования на изменение масштаба производства на переменные производственные затраты и постоянные производственные затраты.

Постоянные затраты при любом объеме производства остаются на одном и том же уровне. Переменные затраты зависят от объема производства и изменяются в связи с его колебаниями.

Переменные затраты подразделяются на пропорциональные, прогрессивные, дигрессивные, регрессивные, скачкообразные, ремонентные и гибкие.

В свою очередь постоянные затраты делятся на абсолютно постоянные затраты предприятия (так называемые затраты без движения) и условно-постоянные.

Затраты, формирующие себестоимость продукции делятся по экономическим элементам и статьям калькуляции. В соответствии с действующими нормативными актами экономическими элементами затрат являются:

  • материальные затраты;
  • затраты на оплату труда;
  • отчисления на социальные нужды;
  • амортизация;
  • прочие затраты.

Для целей управления в бухгалтерском учете организуется учет расходов по статьям затрат. Перечень статей затрат устанавливается организацией самостоятельно.

Контроль за уровнем затрат на производство продукции тесно связан с организацией нормирования материальных, трудовых и денежных ресурсов, применением прогрессивных методов затрат на производства.

В управленческом учете важное значение имеет учет затрат по центрам ответственности.

Центр ответственности — это часть организации, выделяемая в учете для контроля за ее деятельностью, уровнем затрат.

В каждом центре ответственности осуществляются расходы и производится продукция (работы, услуги). Затраты каждого центра ответственности обязательно измеряются и контролируются менеджером центра или исполнителем.

По принципу возможности и целесообразности исчисления прибыли и ее использования центры ответственности подразделяются на три вида:

  • центр затрат;
  • центр прибыли;
  • центр инвестиций.

В центрах затрат контролируются, как правило, только их расходы. Их основной целью является минимизация затрат.

В центрах прибыли менеджеры контролируют не только затраты, но и доходы. Сопоставлением доходов и расходов по центру определяют прибыль. Основной целью центра прибыли является получение максимально высокой прибыли.

Центры инвестиций контролируют не только затраты, доходы и прибыль, но и использование прибыли, в том числе инвестиции в собственные активы. Центрами инвестиций являются дочерние организации и другие достаточно самостоятельные части головной организации.

По принципу осуществления производственных функций можно выделить следующие центры ответственности: снабжения, производства, сбыта продукции, управления.

Центр ответственности за снабжение планирует, учитывает и контролирует закупки товарно-материальных ценностей, их хранение и отпуск в производство.

Центры ответственности за производство планируют, учитывают и контролируют затраты на производство продукции, объем и ассортимент выпускаемой продукции, ее качество, исчисляют ее себестоимость.

Центры ответственности по сбыту продукции (центры продаж) планируют, учитывают и контролируют затраты по продаже продукции, (работ, услуг), объем и структуру проданной продукции, выручку от продажи, рентабельность проданной продукции и ее отдельных видов.

Центры управления (служба главного технолога, бухгалтерия, служба управленческого учета и т. д.) планируют, учитывают и контролируют затраты на их функционирование и определяют эффективность своей деятельности.

Основой функционирования центров ответственности являются сопоставления фактических затрат с расходами по смете (бюджету). Смета является, в сущности, финансовым планом для каждого центра ответственности. При составлении смет во внимание принимают, как правило, только затраты, контролируемые соответствующим центром.

Особенно важно применять гибкие сметы, позволяющие пересчитывать ожидаемые затраты на фактический объем производства. Для осуществления пересчета затраты делят на переменные, полупеременные и постоянные. При пересчете затрат переменные расходы умножают на коэффициент фактического изменения объема производства; полупеременные расходы умножают на коэффициент фактического изменения объема производства и коэффициент зависимости данного вида расходов от объема производства; постоянные расходы корректировке не подлежат.

Сопоставление фактических затрат с затратами по смете осуществляют в отчете об исполнении сметы. Обычно в отчете указывают наименование контролируемых затрат, затраты по смете, фактические расходы и отклонение фактических затрат от сметных.

Центры прибыли, помимо отчета об исполнении сметы, составляют отчеты по прибыли.

Система учета по центрам ответственности может быть эффективным средством управления затратами и прибылью, если будут соблюдены следующие условия:

  1. обоснован выбор перечня центров ответственности;
  2. сметы затрат по центрам хорошо обоснованы и стимулируют уменьшение затрат;
  3. правильно выбраны контролируемые расходы;
  4. обоснован выбор ответственных за расходы, доходы и прибыль;
  5. обеспечена взаимосвязь отчетности центров ответственности различных уровней;
  6. система учета по центрам ответственности функционирует параллельно с системой финансового учета.

Центр затрат — это любая единица деятельности организации, выделяемая в учете для осуществления контроля за затратами данной единицы.

Центром затрат может быть отдельное рабочее место, отдельная производственная операция или несколько операций, имеющих одинаковую характеристику, отдельный станок или группа станков, бригада, участок, цех или другая часть организации.

Основой выделения центров затрат является единство выполнения операций и функций и используемого оборудования. Выбор центров затрат зависит от организационных и других особенной организации, а также целей, поставленных ее руководством. Менеджеры должны установить оптимальное сочетание затрат на ведение учета с эффектом осуществления контроля за затратами по каждому центру затрат.

На выбор центров затрат большое влияние оказывает возможность закрепления ответственности руководителей структурных подразделений и исполнителей за затраты по каждому центру. В связи с этим центры затрат создаются в соответствии с детализированной схемой организации предприятия и перечнем должностных обязанностей каждого работника организации. При необходимости в должностные обязанности работников вводятся соответствующие изменения.

Определение центров затрат начинают с низшего уровня управления: за каждым исполнителем закрепляют ответственность за те затраты, величина которых зависит от него.

После установления центров затрат первого уровня определяют центры затрат второго, третьего и последующих уровней. При этом центры затрат последующих уровней могут включать ответственность за затраты как данного уровня, так и предшествующих уровней.

По каждому центру затрат затраты делятся на контролируемые и неконтролируемые.

При отнесении расходов к контролируемым и неконтролируемым необходимо учитывать уровень управления и время осуществления расходов.

После выбора центров затрат по каждому из них составляют смету затрат. При этом в сметы включают только те затраты, которые непосредственно контролируются исполнителем или другим ответственным за расходы.

Для организации контроля затрат по каждому центру важное значение имеет учет фактических расходов по каждому центру. Для этого на каждый центр затрат, как правило, открывают отдельный аналитический счет по учету затрат на производство, каждому центру присваивают определенный номер (шифр затрат).

Прямые расходы учитывают по центрам затрат на основании первичных документов, в которых проставляют шифры затрат. Косвенные расходы по центрам делятся на два вида:

  • непосредственно относящиеся к данному центру затрат;
  • распределяемые из других центров затрат.

Некоторые организации на затраты центра относят только те накладные расходы, которые возникают в данном центре. Ставка накладных расходов по таким центрам определяется делением суммы накладных расходов на объем продукции (работ, услуг) данного центра, который может быть выражен в единицах изделий, их стоимости, человеко- и машино-часах, прямой заработной плате. Остальные накладные расходы распределяют по соответствующим ставкам, минуя центры затрат.

Эффективность функционирования центров затрат во многом зависит от содержания отчетов по центрам затрат.

Основными принципами этой отчетности являются:

  • включение в отчет только контролируемых расходов;
  • укрупнение показателей отчетности по центрам по мере восхождения от низшего уровня управления к высшему;
  • отчетность должна содержать информацию об отклонениях, позволяющую реализовать принцип управления по отклонениям.

Сущность принципа управления по отклонениям заключается в предположении о том, что менеджеру более высокого уровня управления нет необходимости оперативно контролировать отдельные расходы и доходы центров ответственности низших уровней управления, если их величины существенно не отличаются от заданных. Если же отклонения по расходам и доходам существенны (обычно более 5 %), то менеджерам более высокого уровня управления представляется дополнительная информация, объясняющая возникшие отклонения в соответствующем центре ответственности. На основе дополнительной информации менеджер принимает решения в пределах своих полномочий или представляет соответствующую информацию вышестоящему руководителю.

При оценке отклонений по отдельным затратам особое внимание следует обратить на непроизводительные расходы цехов и организации в целом, состоящие из потерь от простоев, потерь от недостач и порчи материальных ценностей, потерь от брака и др. Непроизводительные расходы в смете не отражаются.

При составлении отчета об исполнении сметы затрат по организации в целом следует иметь в виду, что для руководителя организации и его заместителя по экономике все затраты являются контролируемыми. Поэтому в отчете об исполнении сметы расходов по организации приводятся данные об общехозяйственных расходах, получаемых по данным бухгалтерского финансового учета.

При определении центров затрат, порядка учета затрат по ним, содержания отчетов об исполнении сметы различных уровней и оценке отклонений от сметы целесообразно использовать отраслевые инструкции по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции, а также отраслевые методические указания по анализу хозяйственной деятельности организаций.

Видео

Как разрабатывается порядок ведения управленческого учета

Организация самостоятельно разрабатывает методы управленческого учета, основываясь на том перечне данных, который нужен руководителю. Способ ведения управленческого учета в каждой организации тоже свой. Кто-то внедряет управленческий учет в бухгалтерскую программу, чтобы он велся параллельно с бухгалтерским и налоговым учетом. Кто-то ведет управленческий учет отдельно от бухгалтерского (но на основе его данных) в специальной программе или в Excel.

Система управленческого учета сильно зависит от отраслевых факторов, связанных с особенностями организации производства, технологий и организационной структурой управления.

В целом в управленческом учете используются те же принципы, что и в бухучете:

  • отражение фактов хозяйственной деятельности в том периоде, в котором они произошли;
  • отражение только существенной и правдивой информации;
  • отражение операций исходя из экономической сути, а не юридического содержания;
  • отнесение расходов к доходам, для получения которых расходы были произведены.

Кроме того, нельзя забывать о том, что выгоды от получаемой «управленческой» информации должны быть больше затрат на ее получение. Иными словами, если руководство вложит в организацию управленческого учета большие суммы (например в разработку специальных программ), однако получаемые выгоды не покроют произведенных затрат, то смысла в таком детальном управленческом учете не будет.

Разработку системы управленческого учета следует начать с анализа структуры предприятия, определения материальных, денежных, документационных потоков, выявления точек концентрации финансовых результатов. По итогам определяются объекты учета (бизнес-направления и центры ответственности), проводится классификация затрат на переменные и постоянные, прямые и косвенные. Проверяется возможность внедрения данных бухгалтерского учета в данные управленческого учета.

Важным этапом управленческого учета является процесс контроля – необходимо утвердить, с какой периодичностью будут сравниваться фактические показатели с плановыми, чтобы своевременно выявлять отклонения.

Отметим, что для утверждения системы управленческого учета нужны четкие регламентирующие документы, которые будут описывать основные правила учета. В частности, важно изначально грамотно разработать систему кодирования статей бюджета, статей затрат, центров ответственности, направлений деятельности. Также нужно утвердить состав управленческой отчетности, периодичность ее формирования и передачи руководству.

Интегрированная система управленческого учета

Если управленческий учет полностью строится на данных бухгалтерского учета, то можно говорить об интегрированной системе. Как в этом случае строится управленческий учет?

Все первичные документы поступают в бухгалтерию, которая вводит их в программу. При этом бухгалтерия одновременно с бухгалтерским учетом делает необходимые записи для управленческого учета. То есть по каждому первичному документу формируются и управленческие, и бухгалтерские проводки. Данные учета группируются в специальных накопительных регистрах, далее регистры дополняются необходимыми расчетами в соответствии с потребностями управленческого учета.

Например, к счету 26 «Общехозяйственные расходы» открываются аналитические счета:

  • 01 «Дирекция»;
  • 02 «Секретариат»;
  • 03 «Бухгалтерия» и т.д.

И далее проводки по отражению общехозяйственных затрат формируются по центрам ответственности с использованием указанных счетов аналитического учета, например: Дебет 26.01 – Кредит 10.

Иной вариант – это добавление в бухучет самостоятельного плана счетов управленческого учета. Тогда одновременно с проводкой в бухучете делается проводка в управленческом учете. И тем самым формируются сводные данные для управленческого учета. При этом управленческий план счетов должен позволять делать выборки данных по центрам ответственности, по видам продукции, по статьям доходов и расходов и т.д.

К примеру, в организациях торговли синтетический учет издержек ведется на счете 44 «Расходы на продажу». Но для целей управленческого учета необходимо разделить эти издержки по статьям затрат, например:

  • транспортные расходы;
  • расходы на оплату труда;
  • расходы на аренду помещения;
  • амортизация основных средств;
  • расходы на ремонт основных средств и т.д.

А для грамотного выделения видов издержек нужно сначала определить основные виды деятельности (операции), для каждого вида деятельности определить центр затрат и далее определить критерии распределения затрат на продукт или иной объект затрат. Кстати, распределение затрат на продажу по каждому виду товара порой является неэффективным в силу трудоемкости. Поэтому калькулирование нужно производить для групп товаров или классов товаров. Прямые затраты на основании первичных документов сразу относятся на товарные группы. А косвенные сначала распределяются между операциями, а потом между товарами. Оптимальная система учета издержек позволит своевременно корректировать товарную и ценовую политику организации.

Иногда лучшим вариантом управленческого учета является метод директ-костинга, о котором мы скажем ниже.

реализации финансовой структуры в С:ERP

Исходя из структуры основного регистра накопления «Обороты бюджетов» подсистемы «Бюджетирования», можно увидеть, что единственным измерением, которое может выступать в качестве ЦФО, является измерение «Подразделение».

Рис.2 Структура регистра накопления «Обороты Бюдже
Рис.2 Структура регистра накопления «Обороты Бюджетов» конфигурации 1С:ERP

Измерение «Подразделение» имеет тип справочник «Структура предприятия». Таким образом, исходя из структуры регистра, вся финансовая структура компании в информационной базе 1С:ERP должна быть задана в справочнике «Структура предприятия».

Рис.3 Форма элемента справочника «Структура предпр
Рис.3 Форма элемента справочника «Структура предприятия» информационной базы 1С:ERP

На скриншоте выше видно, что иерархию всех ЦФО можно выстроить, используя типовой функционал конфигурации 1С:ERP. Но как же быть с типом ЦФО? Где его можно указать в системе?

Прежде чем перейти к вопросу типизации всех ЦФО, сделаем небольшое отступление. Как таковой сам тип ЦФО в информационной системе 1С:ERP для работы не требуется, так как вся логика по взаимосвязи между видами бюджетов задается консультантами по бюджетированию в самих настройках этих видов бюджетов.

Рис.4 Форма настроек вида бюджета в информационной
Рис.4 Форма настроек вида бюджета в информационной базе 1С:ERP

Вид бюджета, если упростить, это лишь инструмент, с помощью которого выполняется заполнение статей бюджета количественными и суммовыми значениями, как непосредственно из формы бюджета, так и посредством алгоритмов преобразования, реализованных в виде бюджета. А все данные по бюджету уже аккумулируются в основном РН «Обороты бюджетов» (см. Рис.5).

Таким образом, понятия «тип ЦФО» – лишь абстракция, которая призвана помочь в декомпозиции и разработке финструктуры с целью повышение эффективности управления. И для фиксирования типа ЦФО можно воспользоваться стандартными механизмами – либо дополнительными сведениями, либо дополнительными реквизитами.

Внедрим автоматизированную систему бюджетирования на базе 1C:ERP

Библиография

  1. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. М.: Омега-Л, 2005.
  2. Иванкевич Б.В. Бухгалтерский управленческий учет. М.: Юрист, 2003.
  3. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 2003.
  4. Управленческий учет: Учеб. пособие / Под ред. А. Д. Шеремета. М.: ФБК-ПРЕСС, 2002.
  5. Керимов В.Э. Управленческий учет: Учебник. 2-е изд., с изм., и доп. М: Дашков и К, 2003.
  6. Бюджетирование и калькулирование в управленческом учете: Учеб. пособие по специальности 060500 «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» / Сост. Г. Н. Бургонова, Н. И. Клейменова. М., 2005.
Перейти к версии для печати Перейти к версии для печати
Название работыАннотация
   
Название практикумаАннотация
   
Название презентацииАннотация
 

Теги

Adblock
detector